Бизнесмен года – Олег Пономарев

В этом году сеть магазинов «Семья» «выстрелила» качественным обновлением, изменением формата дискаунтера на удобный магазин у дома. Олег Пономарев, 15 лет возглавляющий компанию, — о том, как повлиял ребрендинг на экономическую эффективность бизнеса, и о том, почему он не стремится к большим формам в ритейле

 

 

– Улучшение репутации в бизнесе — одна из самых трудных задач. Магазины под вывеской «Копилка» до переименования в «Семью» работали в формате дискаунтеров, были не слишком опрятными и не отличались качественными продуктами. По каким причинам вы решили инвестировать в ребрендинг и смену формата?

– Первый магазин самообслуживания «Семья» был открыт на улице Черняховского 14 августа 1998 года, за три дня до дефолта. Мы сразу попытались сделать правильный магазин самообслуживания, с современным оборудованием и хорошей выкладкой. Но грянул кризис, курс доллара к рублю вырос с 6 до 24 рублей. Средняя зарплата калининградца составляла 8 тысяч рублей, то есть 220 долларов. Поэтому нам ничего не оставалось, как задуматься об изменении стратегии. Первый этап активного развития сети начался с малобюджетных магазинов, которые могли быть открыты при скромных инвестиционных издержках. К 2006 году сеть насчитывала 20 магазинов дискаунтеров «Копилка». В этот же момент средняя зарплата населения выросла до 20 тысяч рублей. Как известно, спрос рождает предложение, и мы получили возможность идти за покупателем. Тогда и начался первый этап ребрендинга.

 

 

– Условно говоря, стало возможным делать более комфортные магазины?

– Мы решили, что пора вкладывать деньги в реконструкцию и делать удобный магазин у дома. Появились магазины формата «Семья Ромашка». Благодаря кризису уже 2008 года мы добились внешних изменений, смены корпоративной политики, в розничную сеть компании пришла новая команда. Дальнейшее обновление сети началось с 2010 года с развитием формата, который мы называем «Семья плюс». Он хорошо заметен в наших новых магазинах: графитовый цвет в дизайне, другая архитектура объектов.

 

Мы стали считать приоритетом развития торговлю свежими продуктами. Отказались от погони за коллегами, которые занимаются большими супермаркетами и гипермаркетами, а решили сконцентрироваться на компактных универсамах. Каждый год стремимся открывать новые магазины там, где их действительно мало, но много покупателей, например, в новых районах Калининграда.

 

Наша долгосрочная стратегия не предусматривает создания временных конкурентных преимуществ, мы открываем магазины, которые смогут служить людям много лет.

 

– Что вы понимаете под временными конкурентными преимуществами?

– Можно создавать сеть для продажи. Основная задача такого владельца сети — иметь много квадратных метров и путем массированных рекламных акций привлекать покупателей, не уделяя должного внимания качеству услуги. «Семья» — сеть, за которую нам не стыдно. «Такая корова нужна самому» — наша «кулацкая» стратегия, в лучшем смысле этого слова.

 

– С какой динамикой вы развиваетесь?

– Сегодня в сети 39 магазинов «Семья». В декабре откроются еще два новых магазина на улицах Киевская и Алданская. Последние три года мы открываем по четыре магазина ежегодно. Больше делать хорошо не получается. Новые площади мы строим, а не берем в аренду. На это требуется время. За нашими объектами мы видим новое качество районов и города в целом. Понимая, что они будут стоять, когда нас уже не будет, мы стараемся их делать с душой. По моему мнению, любой строитель должен оценивать новые объекты только по этим критериям. Когда мыслишь категорией «3-5 лет», ничего толкового сделать невозможно.

 

– Знаю, что вы всегда стремились работать со своими активами и не арендовали площади…

– Мы и сейчас придерживаемся такой стратегии. Во первых, арендовать уже нечего. Рынок ритейла в Калининградской области плотный. Неэффективные собственники, приватизировавшие объекты, продали бизнес и вышли на пенсию. Новые объекты практически никто не строит. Следует либо создавать свое, либо входить в партнерские отношения с застройщиками — там, где нет возможности создавать отдельно стоящие объекты. Так мы попали в инфраструктуру новостроек в районе улиц Артиллерийской и Горького.

 

– На какие образцы вы опирались во время ребрендинга?

– Мы изучили все, что было доступно в Европе, и пригласили команду маркетологов, которая работала с литовской компанией Iki. В основу визуального мерчендайзинга сети «Семья» лег проект, похожий на литовские Iki.

 

– Показатели оборота выросли?

– Ребрендинг сети дискаунтеров «Копилка» в формат «Семья Ромашка» дал нам около 30% прироста оборота. Те магазины, которые прошли в свою очередь апгрейд от формата «Семья Ромашка» до формата «Семья плюс», дали дополнительный прирост не менее 25 %.

 

– Вы сообщали, что инвестиции в запуск одного магазина «Семья» составляют 33 тысячи рублей на квадратный метр. Еще около 10 млн рублей компания тратит на благоустройство прилегающих к магазину территорий и создание парковки.

– Строительство нового объекта выходит дороже. К тому же мы вынуждены покупать землю. Каждый построенный объект обходится в сумму около 1,5 млн евро.

По ассортименту мы стремимся быть аккуратно средними. При этом много интересного у нас могут найти и покупатели, которые ищут лучшие ценовые предложения на рынке. Например, мы продаем курицу по 99 рублей. Совершенно «честная» курица. «Балтптицепром» продает ее по 94 рубля, и мы делаем наценку в 5%. В подобные вещи ложится наша промо-активность. Кроме того, мы стараемся вводить в ассортимент продукты, которых нет у конкурентов. Например, ввозим мелкую молочку из Латвии и Польши, чтобы компенсировать эмбарго на литовские продукты. Наша задача в том, чтобы любой покупатель с любым кошельком нашел на наших полках свой продукт. Ключевой фактор успеха не менчердайзинг и дизайн, а качество товара и большая работа всего нашего коллектива.

 

– Вы являетесь председателем координационного совета союза независимых сетей. Какие преимущества дает вам эта структура?

– Союз — общественная организация, в рамках которой мы решаем несколько задач. Например, лоббирование интересов независимых сетей. Активно поддерживали на уровне правительства установление 25 %-ного барьера для доминирующих сетей на рынке. Рады, что это решение состоялось. В рамках союза в одних случаях мы заручаемся поддержкой сотен сетей по всей стране, чтобы ограничивать монопольную власть крупнейших игроков X5 Retail Group, «Магнит», «Дикси». Напротив, блокируемся с ними, чтобы не допускать перегибов в регулировании отрасли. Например, как только цены на продукты поднимаются, находятся депутаты всех уровней, которые просят срочно запретить сетям повышать цены. Совершенно очевидно, что в этом случае надо решать вопросы не с сетями, а с производителями, поскольку сети — всего лишь финальное звено на пути движения продуктов. Союз независимых сетей — это еще и закупочный союз. Мы садимся за стол переговоров с федеральными поставщиками и размещаем единые заказы на собственные торговые марки, которые дополняются и развитием региональных СТМ*. Например, «Залесский фермер» делает продуктовую линейку для «Семьи»: молоко, кефир, сметану. Поставщик сухофруктов делает красивые «семейные» сухофрукты, в специальной упаковке. Мы принимаем участие не только в разработке дизайна, но и в рецептуре. Таким образом, мы уверены в качестве этой продукции и можем предложить ее по лучшей цене. Планируем усиливаться в этом направлении.

 

 

– Не собираетесь выходить на федеральный уровень?

– Нет, мы домашние. Мы — калининградская семья. В России много сетей с таким названием. Слово «семья» не является патентуемым. На значок «Семья» у нас есть охранное свидетельство. Он появился в процессе ребрендинга из «Копилок» в «Семью», его придумал калининградский художник, работающий в нашей компании.
 

 

 Олег Пономарев