20 марта на площадке «РБК-Калининград» прошёл круглый стол «Желанный работодатель: стратегии удержания персонала и управления человеческими ресурсами в эпоху растущих затрат и конкуренции».
Участниками мероприятия стали директор рекрутингового агентства «Персонал-Янтарь» Наталья Воронцова, директор по персоналу ООО «Бауцентр Рус» Татьяна Андреева, управляющий семейным производством «Шаакен Дорф» Александр Чуев, HR-директор торговой сети «SPAR-Калининград» Елена Суслова, сооснователь «ВиМарПроекТ» Ирина Виторт и руководитель отдела разработки «Битрикс24» Алексей Кирсанов.
В самом начале круглого стола был предложен короткий блиц. Каждый участник ответил, насколько важно удерживать персонал, когда получено более выгодное предложение в другой компании.
«Важно, конечно. Мы всегда проводим выходное интервью, и многие сотрудники остаются. Гораздо выгоднее для компании удержать существующего специалиста», — говорит Татьяна Андреева.
«Конечно, мы стараемся держаться за любого человека, особенно на нашем предприятии, где ты всю жизнь занимался производством. А сейчас наше производство пересекается с турбизнесом, и мы в какой-то степени являемся и визитной карточкой Калининградской области. Тут специалист во всем должен быть на высоте. И понятно, что здесь с каждым человеком разговариваешь, смотришь, и если ты видишь, что перед тобой нераскрытый цветок, то ты его пытаешься раскрыть. Потому что есть человек, который приходил к нам работать фасовщиком, но уже работает экскурсоводом. Нужно видеть в человеке рост и потенциал, ему будет приятно», — говорит Александр Чуев.
«Для нас это критически важно. Потому что у нас очень длительный цикл подготовки, длительный цикл онбординга. И, даже если приходит специалист уровня «сеньор» («эксперт»), он не знает наших процессов, нашего продукта, нашего API. И даже в этом случае его онбординг и подготовка, чтобы он вышел на боевой ход и рельсы, — это очень долгий и дорогой путь. Поэтому мы удерживаем специалистов», — говорит Алексей Кирсанов.
«Мы прошли все этапы и не удерживали, думали, что найдем лучших. Сейчас, конечно, мы больше настроены на удержание. Мы так же, как айтишники, инженеры-проектировщики, поэтому у нас очень долгий цикл обучения. Надо наработать 10 лет стажа, так сразу в один день он не нарабатывается. Поэтому мы тоже приняли решение следовать удержанию специалистов», — говорит Ирина Виторт.
«Главный стратегический HR-тренд нашей компании — это работа над удержанием кадров. Удержание сотрудников приводит к снижению текучести кадров, способствует вовлечению сотрудников в эффективный труд — это то, что нас отличает от конкурентов в пользу нашей компании», — говорит Елена Суслова.
«Получив наше предложение, кандидат вышел на переговоры со своим генеральным директором. И получил встречное предложение о повышении. Сейчас это постоянная наша практика, работа с контрпредложениями. Но точку рано ставить: если кандидат задумал уходить, то он уйдет. Повышать зарплаты бесконечно не будет работодатель. И не всегда это главное. Корпоративная культура, забота, здоровье и безопасность — все это сегодня важно для сотрудников», — говорит Наталья Воронцова.
Далее участники поговорили о повышении заработных плат по стране и о том, что сейчас потенциальные кадры ищут работу и меняют ее, опираясь на большой ряд факторов. Компания может очень легко испортить репутацию, рассказывает Наталья Воронцова.
«Есть много факторов, которые человек для себя определяет, и он остается работать там, где хочет остаться. И если в компании не выстроен сильный бренд работодателя, значит, компания рискует потерять свой персонал. Кто-то предложит лучшие условия. И сегодня, если появляется хоть немного негативной информации о компании, это уже негативный пиар на рынке труда. Даже я впервые ощутила, что сейчас любая заметка Forbs сильно влияет на рынок труда. Я никогда этого не ощущала. Поэтому люди оценивают сегодня очень много факторов. По опросам HeadHunter, уже 75% людей приняли для себя решение в этом году поменять работу, а 25% опрошенных решили полностью сменить вид деятельности. Но здесь я очень сильно сомневаюсь. И если снова обратиться к цифрам, то в феврале 2023 года и уже и в этом году в среднем по стране прошло повышение заработных плат на 30%. И сейчас очень важным фактором является психологическая безопасность. Это то, к чему стремятся все. И такие гарантии психологической безопасности может дать в первую очередь руководитель. Именно поэтому сегодня очень важно заниматься развитием компании, своим личным брендом руководителя. Потому что очень важно, в какой компании ты работаешь, с каким именем», — рассказывает директор рекрутингового агентства «Персонал-Янтарь».
Часто бывает так, что индексация заработной платы не является основным фактором, чтобы человек оставался на своей работе. Важно сплачивать коллектив и давать ему право выбора совместного досуга, размышляет Александр Чуев.
«На самом деле, бывают очень разные факторы, подталкивающие к смене работы. Например, играет роль семейный фактор. Иногда так бывает, что жена настаивает, чтобы муж поменял работу, и не более того. И человек едет с одного края Калининграда на другой. И такие моменты бывают даже несмотря на то, что месяц назад ты человеку поднял зарплату на 30%. Но, поднимая зарплату, ты уже знаешь, что этот человек все равно уйдет. И, поднимая зарплату конкретному человеку, ты больше утешаешь себя, а не сотрудника. Поэтому важна не только материальная составляющая. И последние лет 10 мы задавались вопросом: а что такое корпоратив и нужен ли он сотрудникам? И работодатели тут 50/50 разделяются всегда. Кто-то говорит, что корпоратив нужен, а кто-то говорит — нет. И в конечном итоге мы корпоратив проводили всегда, несмотря на то что многие друзья нам говорили, что это лишние траты и толку никакого нет. В течение года мы с удовольствием вместе собираемся и отмечаем праздники: Новый год, Крещение, 8 Марта, 9 Мая и т. д. В прошлом году мы даже ездили на море играть в футбол. У нас очень дружелюбный и активный коллектив, и совместный отдых нас только сплачивает», — рассказывает управляющий семейным производством «Шаакен Дорф».
Команда сплачивается не за счет развлекательных мероприятий. В первую очередь удержать сотрудника может командный проект, уверен Алексей Кирсанов.
«Я лично не очень верю в то, что тимбилдинги и прочие вещи работают, они не выстраивают команду. Команду выстраивают съеденные мамонты. Когда один человек понимает, что он задачу не затащит, и вместе с другими коллегами они собираются и решают эту задачу. И только так они понимают, что они ее решили только потому, что были вместе. Вот так выстраивается команда. А перетягивания веревок и прочие вещи, на мой взгляд, не оказывают значительного влияния на командообразование. Из опыта: у нас постоянно идет наем, я очень много провожу собеседований и всегда спрашиваю у людей, откуда они уходят и почему. И самые главные три причины, которые мне обычно называют, это либо хотят повышения зарплаты, либо хотят роста, а там его нет, либо уходят от менеджмента, который их не устраивает. Для удержания важны, во-первых, зарплата, во-вторых, премия, в-третьих, долгосрочная мотивация и well-being — без него тоже никуда. У нас есть и медицинская страховка, и спортзал устроенный, и обеды: вещи, с которыми компания тоже участвует по затратам или предоставляет безвозмездно. И мероприятия разные тоже есть. У нас сотрудники за них никогда не платят. Курсы есть при необходимости любые. Сотрудник просто так в компанию не приходит, он приходит, чтобы что-то получить. И вот в моей картине мира это не только зарплата. Это много вещей, которые он получает от компании. И, по идее, должен оценивать это в совокупности», — считает руководитель отдела разработки «Битрикс24».
И все же роль тимбилдинга и совместных мероприятий важна для здоровой атмосферы в коллективе и работает как объединяющий фактор наравне с совместными проектами, говорит Елена Суслова.
«Я соглашусь с Алексеем, что на первом месте удерживает сотрудника в коллективе решение сложных задач и сложные проекты. Когда мы с утра до вечера трудимся на совместный результат отдельного проекта, мы его уже не бросим и доведем дело до конца. Это реально объединяет людей. Они никогда не уйдут к другому работодателю, зная, насколько важен и нужен этот результат для всего коллектива. Но, когда ежегодно на какой-либо площадке ты объединяешь совершенно разные команды и заставляешь их так же выкладываться за результат команды, только физически, они вспоминают это еще много лет. И мы меняем форматы тимбилдинга. Если в этом году мы все вместе валяемся в грязи, то повторить такое можно будет через три года, не раньше. Потому что нужно понимать, что люди также хотят в вечерних платьях прийти на корпоратив и пройти по «красной дорожке» на мероприятии по награждению лучших сотрудников предприятия. Люди не будут работать 25 лет на одном месте, если их ничего не держит в компании. У нас основной коллектив работает долго, и «Спар» для них больше чем работа.
Если говорить про материальную мотивацию, то могу сказать, что в нынешних реалиях рынка все индексируют зарплату, в первую очередь линейному персоналу, и мы не исключение. Если говорить о топ-менеджерах, то здесь мы регулярно пересматриваем KPI, мотивируя руководителей на увеличение зоны ответственности и лучшую результативность. Без этого мы уже никак не справимся. Конечно, проводить мероприятия по удержанию и мотивации персонала необходимо, но при условии абсолютного соблюдения бюджета, запланированного на этот период. Уверена, что пересмотр зарплаты и проведение любых праздников без мероприятий, позволяющих оптимизировать расходы и растить производительность в наших подразделениях, приведут компанию к коллапсу. Увеличение производительности — это лучшее решение и одна из основных задач HR. Автоматизация, оптимизация процессов и их улучшение приведут к оптимизации затрат и тем самым определят резерв, который мы используем для улучшения условий труда наших сотрудников. Это главный тренд. И в завершение хочу сказать, что любой специалист или руководитель обязан развиваться. Профессиональное развитие — это тоже эффективный способ удержания, который мы всегда используем. Мы с первого дня сотрудничества предлагаем работнику программу развития. И я уверена, что при равных условиях по заработной плате человек выберет развитие и будет расти внутри в компании», — считает HR-директор торговой сети «SPAR-Калининград».
Чаще всего сотрудники уходят от руководителей, которые не соответствуют их ожиданиям. От коллектива, где нет сплоченности. Но не всем компаниям, переманивающим сотрудников, можно верить. Можно попасть на нечестного работодателя, уверена Татьяна Андреева.
«Зарплаты — это гигиенический фактор по пирамиде Маслоу, который должен быть. Когда мы мониторим рынок, хотим, чтобы мы были в рынке или чуть выше рынка. И тогда зарплатные вопросы можно снять. А дальше что? Как раз интерес, решение сложных задач, возможность влиять на результат. Что касается хантинга. Я уже в HR работаю 20 лет и часто сталкиваюсь с ситуацией, когда происходит хантинг. Людей переманивают, обещают золотые горы, а потом своих обещаний не сдерживают. И вот здесь бывает обидно, а такие ситуации бывали в моей практике. Например, специалист по кадрам в Омске так ушла. Я говорю: «Женя, ты придешь ко мне через месяц, мы будем вместе с тобой плакать. Ты, потому что тебя обманули, а я — потому что назад взять не смогу. Во-первых, потому что на твоем месте уже будет работать человек. Во-вторых, у нас правило — назад не берем». Так и получилось. Мы размещаем свои объявления во всех источниках, кто ищет работу, тот придет», — считает директор по персоналу компании «Бауцентр Рус».
Важным фактором удержания сотрудников в коллективе может стать культура общения, открытость работодателя и ясные, четкие цели компании на несколько лет вперед. Именно тогда сотрудник сможет понимать, что его ждет карьерный рост и возможность увеличения дохода, уверена Ирина Виторт.
«С кем-то из сегодняшних собеседников я не соглашаюсь, с кем-то согласна, потому что сама работодатель и сталкиваюсь со многими ситуациями практически каждый день. Деспотом я не стала и не буду. И в своей компании позиционирую культурное общение, такой открытый кабинет, чтобы сотрудники могли быть два-четыре месяца в моем поле для того, чтобы можно было в моменте считать какие-то переживания человека, своевременно предостеречь или закрыть его потребности. Потому что я все-таки склоняюсь к тому, что повышение заработной платы и вообще высокая зарплата — это полная чушь. Сколько ты волка ни корми, он все равно в лес смотрит, и уйдет туда, куда задумал. Поэтому важно понимать, за что ты поднимаешь зарплату, больше заинтересовывать сотрудника в карьерном росте, искать его сильные стороны, чтобы можно было помочь ему реализоваться. И за счет такой помощи он сможет увеличивать свой доход. Я считаю, что многое еще зависит от культуры взаимоотношений, чтобы было четкое видение, куда идет компания. И каждый сотрудник должен знать, какие наши цели, куда мы должны прийти, к каким результатам и какие наши планы. Даже в нашей маленькой компании должна быть долгосрочная стратегия, хотя бы на три года. И когда ты с сотрудниками об этом говоришь, обсуждаешь, проводишь такие совместные тимбилдинги, где генеришь цели, идеи, мысли, тогда у сотрудников появляется уверенность в будущем. Они понимают, что есть развитие у компании, значит, и у них будет карьерный рост, а как следствие, и увеличение дохода. И не всегда заработная плата и создание всех условий являются главным мотиватором. Все зависит от человека. Был случай, когда человек с большим стажем работы, хороший инженер устроился к нам в компанию после семи с половиной лет работы в крупной московской фирме. У него не было там тимбилдингов, культурного взаимоотношения, по зарплате он не проиграл, но в итоге вернулся на прежнее место в Москву. И решающим фактором стала безопасность и стабильность. А вот если бы у него главным мотиватором были вызовы, он бы искал пусть и меньшую зарплату, но более сложные и заковыристые задачи. Поэтому многое еще и от самого человека зависит», — рассуждает сооснователь компании «ВиМарПроекТ».
Бренд работодателя — как с помощью него удерживать ценных сотрудников?
Сопровождать своих сотрудников, поддерживать их, давать карьерный рост и возможность реализации — главный секрет HR-бренда, считает Татьяна Андреева.
«Мне приятно слышать, что в Калининграде и в других городах нашего присутствия кандидаты выбирают «Бауцентр». Для меня это главный показатель нашего бренда работодателя. Потому что, когда ты вешаешь объявление на билборде: «Приходите к нам, потому что у нас есть ДМС, питание, скидка на товар, культмассовые мероприятия», это все классно. И кто-то точно придет, но не все останутся. Я думаю, что, когда человек пришел работать в компанию и он там нашел то, зачем он шел: у него интересная работа, возможность реализовать свои способности, возможность учиться и развиваться, расти по карьерной лестнице, к тому же еще и достойный уровень зарплаты, — он становится частью компании, носителем ее бренда. Что о тебе говорят твои сотрудники? Когда твой сотрудник говорит, что «круто работать в такой компании, мне все нравится, я тут готов работать всегда» — вот это для меня и является брендом работодателя. В первую очередь у нас сейчас тренд на индивидуальный подход. Да, нас много, 4600 человек. Но служба управления персоналом знает каждого сотрудника. Мы проводим деловые игры, мы стараемся рассмотреть потенциал сотрудника, чтобы по истечении трех месяцев работы понимать, куда он может расти. И хочет ли. Когда сотрудник понимает, что на каждом этапе работы в компании о нем заботятся, стараются решить любые его вопросы, он имеет возможность прийти к руководителю (там открытая дверь), от такого отношения никто и никогда не захочет уходить», — подытожила Татьяна Андреева.
HR-бренд — это когда работодатель ведет за собой сотрудников, дает им возможность учиться и развиваться, уверен Александр Чуев.
«У нас понятие бренда работодателя немного другое, потому что мы достаточно молодая компания. И мы больше думаем о развитии Калининградской области, потому что, я считаю, что мы на таком Канарском острове, далеко-далеко от всех в плане бренда. А в плане людей… 35 лет назад я учился на программиста. Через 3 года я стал коммерческим директором и занимался продажей. Еще через 5 лет я понял, что производство продуктов питания для меня оптимальный вариант. И по большому счету, соглашусь с Татьяной, что на очень многих ребят ты смотришь, и не важно, сколько им лет, мужчина это или женщина, но ты думаешь: а вот с этим человеком дальше по этому направлению можно пойти, можно ли ему это доверить? Очень часто ты попадаешь в точку. Очень часто, на 90%, ты сам должен поднять флаг и пойти вперед. Если коллектив говорит: «Мы так делать не сможем», ты сам пробуешь это сделать. Получается, коллектив это видит. Передаешь знамя другому, и побежали вперед. Учиться нужно всегда, и останавливаться нельзя», — подытожил Александр Чуев.
Бренд работодателя складывается из многих факторов, но сотруднику важно быть услышанным и чтобы компания могла и хотела отвечать на его вопросы, решать его проблемы, уверен Алексей Кирсанов.
«Пару дней назад на нашем внутреннем корпоративном портале один из сотрудников написал сообщение, которое он озаглавил: «Мои первые 10 лет в компании». И он там написал, что, несмотря на то что прошло 10 лет, он до сих пор страшно горд и рад, что работает именно в «Битриксе». И для меня это как раз про HR-бренд, про то, что даже человек, который вроде как должен уже ко всему привыкнуть, ему все процессы известны, он уже 10 лет ходит на эту работу, но до сих пор рад и гордится. Я в компании уже больше 20 лет, и я тоже до сих пор рад и горд, что я работаю в компании «Битрикс». Это в первую очередь о том, как компания себя позиционирует по отношению к своим сотрудникам. У нас главная ценность — это люди, и поэтому мы готовы искать в любом вопросе win-win. Так, чтобы и сотруднику было хорошо, и компании было выгодно. Приходят ко мне новые подчиненные, я в первую очередь до них доношу, что важно общаться и договариваться. Любые вопросы, проблемы мы всегда можем решить, главное, об этом не молчать, поднимать их, и тогда найдется тот самый win-win, который понравится всем», — подытожил Алексей Кирсанов.
Если в компанию приходят на практику, потому что слышали положительные отзывы — это уже часть успеха бренда работодателя, считает Ирина Виторт.
«То, что сейчас сказали, все откликается. Самое важное у компании — это люди. Говорить о бренде нашей компании еще рано, но уже могу похвастаться тем, что наши студенты, которые проходят у нас практику, теперь сами к нам приходят и выстраиваются в очередь. Раньше мы ходили в вузы, просили, чтобы они к нам приходили. Для нас это уже и есть бренд работодателя нашей компании. Плюс, когда на практике мальчишки поработали и им надо уходить в армию. И один так гордо говорит: «Я после армии приду к вам работать». И я считаю, что это первый звоночек, что мы на правильном пути в выстраивании бренда работодателя», — подытожила Ирина Виторт.
Развитие HR-бренда — это постоянная и целенаправленная работа по выстраиванию и поддержанию имиджа работодателя. И, если сотрудники с удовольствием делятся информацией о компании, разделяют ценности компании и приглашают друзей в свои коллективы, это и есть успех бренда компании, говорит Елена Суслова.
«Я всегда увлекалась развитием HR-бренда. И я считаю, что в Spar он хорошо развит внутри компании. Люди любят компанию, и для большинства Spar больше чем работа. Я точно знаю, что бренд нужно развивать постоянно, не останавливаясь, и во внешних источниках тоже. Хотя это сложно. Мы такого поколения люди, которые мало умеют пиариться. Но я убеждена, что это нужно делать. Потому что плохие отзывы делать легче, и обязательно будут те люди, которые пришли в компанию и не выдержали: не выдержали интенсивности труда, не выдержали требований, которые предъявляет компания по соблюдению стандартов сервиса и работы. А нам нужно, в свою очередь, рассказывать про другую сторону, про то, что нас отличает с положительной стороны. И мы научились это делать и постоянно движемся в этом направлении. Мы реально каждый день добиваемся лучших результатов. В прошлом году мы привлекли к этому процессу амбассадоров Spar. Стать амбассадором нашей компании может каждый: от кассира-продавца до управляющего магазином. Сейчас у нас более десяти амбассадоров, которые помогают нам развивать внутренний и внешний бренд путем активного общения в соцсетях, работных сайтах, делая ТС Spar привлекательней для соискателей. И мы не планируем останавливаться на достигнутом, мы гордимся брендом компании, которой исполнилось 25 лет», — подытожила Елена Суслова.
Молодые кадры в коллективе создают новые импульсы и помогают развиваться HR-бренду в том числе. Важно не стоять на месте, а постоянно двигаться вперед, уверена Наталья Воронцова.
«На самом деле, дорогого стоит, когда к тебе приходит молодежь. Я вот согласна с коллегами, что работа с молодежью сегодня дает другой импульс, потому что надо меняться. И наш бизнес очень сильно меняется. Сегодня нет рынка Калининграда для нас, он существует вовне, существует везде. Привлечение молодежи позволяет быстро оцифровываться, работать в другом режиме и двигаться. Второй момент, мне очень приятно, что с людьми, с которыми я работаю больше 20 лет, продолжается сотрудничество. Наш бизнес очень сильно меняется, и мы точно так же меняемся под влиянием времени. Мы отпускаем людей, потом опять с ними взаимодействуем. И сегодня бизнес уже строится на партнерских началах. Одно направление — это рекрутинг, другое направление — это издательство, третье направление — это собственная бизнес-премия «Профи — итоги». Поэтому сегодня наш бизнес складывается из разных проектных групп, из разных команд, и мне приятно работать с сильными, умными и успешными людьми. Я люблю подращивать собственных коллег до успешного успеха. От того, как мы будем себя позиционировать, будет зависеть, насколько мы и дальше будем привлекательны», — подытожила Наталья Воронцова.
Эксперты отрасли уверены, что удержание персонала в компаниях — это большой труд, который зависит от взаимодействия с руководителем, уровня заработной платы, системы мотивации, возможности карьерного роста, самореализации, обучения, психологического климата и безопасности внутри компании, командных проектов, тимбилдинга и сильного бренда самой компании. И тогда с вами не только останутся опытные сотрудники, которых вы растили много лет, но и придут новые — перенимать опыт и продолжать ваше дело.
