Какую синергию дало слияние двух ритейлеров, чем соблазнили отцов основателей "Виктории" акционеры "Дикси" и за счет чего можно и дальше расти на российском рынке рассказал президент группы компаний "Дикси" Илья Якубсон.
– Истории развития компаний "Дикси" и "Виктория" очень похожи. Открывали бизнес в начале девяностых с оптовой торговли и дистрибуции, и та, и другая декларируют операционную эффективность, технологичность процессов, лояльность покупателям, собственные торговые марки. Имела ли значение для "Дикси" эта психологическая совместимость при покупке "Виктории" два года назад?
– Действительно, у нас много общего. Ну, во первых, мы начинали в России, с нуля, в ритейле. В ритейле — потому что это был один из секторов экономики, который не требовал большого начального капитала. С акционерами "Виктории" мы были знакомы, и это тоже определенную роль сыграло. Мы понимали, что "Виктория" — лучший объект для слияния.
– Вы говорите о знакомстве с акционерами "Виктории". Это личное знакомство?
– В начале двухтысячных "Виктория" зашла в Москву. Я лично пересекался с отцами-основателями на разных площадках — то нам вручали какие-то награды, то мы встречались на конференциях, словом, мы все друг друга знали. Для крупной сделки это немаловажно. "Виктория" не первая из региональных компаний пришла в Москву, таких много, но примеров успешного бизнеса в Москве, как у нее, единицы.
– В момент покупки "Виктория" уже была на 8-9 м месте среди национальных розничных сетей. Какая все же мотивация была у "Дикси" при покупке именно калининградской компании?
– Первое, чем "Виктория" нам очень подходила, — это комплементарная география. У "Виктории" был небольшой бизнес в Питере, у нас — большой бизнес в Питере. В Москве "Дикси" была представлена не очень сильно, а у "Виктории" в столице работала уже мощная сеть, и мы получали сразу достаточно серьезную долю рынка. "Виктории" было совсем немного в Московской области, а у "Дикси", наоборот, — под 600 магазинов. Соответственно, и здесь получался синергетический эффект. Можно продолжать эту занимательную географию.
Второй момент тоже связан с синергией — мы получали эффект за счет уменьшения издержек, за счет того, что у "Дикси" большая закупочная сила по сравнению с "Викторией".
Ну и, конечно, тема классического супермаркета. На мой взгляд, супермаркеты "Виктория" — один из лучших образцов субпремиальных форматов для Москвы и Московской области, где рынок привередлив, а доходы населения достаточно высоки.
– У "Дикси" не было такого формата до "Виктории"?
– У нас аналогичный формат супермаркетов и гипермаркетов развивается на Урале, а в Центральном федеральном округе не было.
– Во время переговоров о покупке "Виктории" у вас были конкуренты. Какие договоренности стали решающими для акционеров "Виктории", ведь X5 Retail Group давал цену выше?
– Мы оказались комфортнее — как с точки зрения контролирующего акционера, так и с точки зрения близости к менеджменту компании. X5 Retail Group действительно предлагала более высокую стоимость, но не давала того комфорта, который мы давали отцам-основателям "Виктории". Они часть суммы получили деньгами, остальное акциями, — акционеры "Виктории" хотели участвовать в success story объединенной компании.
– Только этим определялась комфортность? Насколько я в курсе, один из основателей "Виктории", Александр Зарибко, продал все акции объединенной компании?
– Зарибко ушел из нашего бизнеса через полтора года после того, как сделка закрылась. И ушел по личным обстоятельствам.
С X5 Retail Group у нас было абсолютно разное целеполагание. X5 Retail Group вела речь о том, что им нужен только актив, только магазины, только объем продаж. Мы говорили о том, что нам нужна управленческая команда, ее опыт. И если вы следите за компанией, то наверняка заметили, что мы на сто процентов сохранили топ-менеджмент "Виктории". Те люди, что стояли у руля компании, продолжают ею руководить. Мне очень нравится, что сильная команда влилась в наши ряды. Мы хотели получить все то позитивное, что компания за 18 лет своего существования накопила. Надеюсь, и для акционеров, и для менеджмента, и для покупателей мы действительно оказались наиболее предпочтительными.
– Существует легенда, что новые акционеры "Виктории" приехали в Калининград посмотреть на то, что купили, спустя 1,5 года. Это так?
– Мы действительно не проводили каких-то специальных проверок, но не потому, что не хотели или лететь далеко. Просто уровень доверия был стопроцентный. Да и что проверять? Ревизию товаров в магазинах делать? Мы и сейчас нечасто ездим в Калининград, но когда ездим, то с большим удовольствием.
– Что вам нравится, а что не нравится в Калининграде?
– Калининград — уникальный в России пример города чисто супермаркетной культуры, здесь вообще нет формата дискаунтеров. И это, конечно, очень сильно удивляет. Уровень калининградских супермаркетов намного выше уровня московских. Я думаю, что Калининград вообще очень сильно разбалован высоким уровнем торговли. Остальная Россия может только позавидовать.
– Приведу еще одно расхожее выражение: "Виктория" — золотая корона "Дикси". Вы с ним согласны?
– Я не знаю, как правильно сформулировать: корона, алмаз, бриллиант, но в любом случае, мы действительно гордимся тем, что у нас есть "Виктория". Она весьма доходна — дает около 15 процентов бизнеса объединенной компании. В группе компаний есть еще более высокодоходная сеть "Мегамарт" на Урале. Но мы видим, что "Виктория" к ней приближается.
– В Москве и в Калининграде вы не стали менять вывески и переименовывать магазины. Почему?
– Это же не самоцель, чтобы магазин назывался "Дикси". Самоцель — сделать так, чтобы потребитель был счастлив, получал максимум удовольствия, и благодаря этому бизнес стабильно развивался. Поэтому, если мы понимаем, что бренд является родным в Калининграде и уровень его узнаваемости абсолютный, то нет смысла менять название. Зачем? И "Квартал", и "Виктория" — слова, которые за последние 20 лет вошли в ежедневный обиход жителей Калининграда. Из уважения к нашим покупателям, ко всему калининградскому комьюнити, мы не стали менять бренд.
– "Дикси" — публичная компания с шестилетним биржевым опытом. "Виктория", насколько я знаю, тоже предпринимала попытки провести IPO. Как вы думаете, почему у "Виктории" не получилось? Насколько бизнесу необходима публичная продажа акций? И всякому ли бизнесу в России необходима?
– Знаете, нужно или не нужно быть публичными — это вопрос исключительно акционеров. Вопрос целеполагания. Потому что любая публичная компания имеет свои плюсы и свои минусы по отношению к непубличной. Если перечислять плюсы, то это возможность привлекать более дешевое финансирование, возможность каждый день понимать уровень своей рыночной капитализации, это транспарентность, которая помогает привлекать высококвалифицированные управленческие ресурсы и так далее.
Минусы — отражение плюсов. Компания открыта, показывает все свои результаты. Однако в силу того, что результаты надо показывать каждый месяц и каждый квартал, очень тяжело выверять краткосрочные и долгосрочные интересы компании. С этой точки зрения быть непубличной компанией однозначно проще. Почему "Виктория" не вышла на IPO — это вопрос к отцам-основателям. Если честно, я думаю, что задача в конечном итоге так не стояла. Ведь что такое IPO — один из вариантов провести монетизацию предыдущей истории компании. Соответственно, провести эту монетизацию можно путем продажи стратегическому инвестору, что и сделали отцы-основатели "Виктории". Став к тому же акционерами публичной компании. Вышли бы они на IPO самостоятельно, появилась бы еще одна небольшого или среднего размера публичная компания в России. А так, благодаря тому, что произошло слияние, получилась компания совершенно другого уровня и тоже публичная.
– Следить за тем, как повышается твоя капитализация, очень приятно, судя по всему. Я наблюдала такую картину в кабинете у Владимира Кацмана, который говорил, глядя на рост стоимости акций на компьютере: "Смотри, я стал дороже…"
– Приятно.
– Мне хочется задать несколько вопросов о будущем. Давайте нарисуем такую футуристическую картинку…
– Россия не уникальна, розничный рынок здесь развивается точно так же, как во всех странах мира. Однозначно, консолидация рынка будет продолжаться. Сильные игроки становятся все более сильными, мелкие игроки становятся более мелкими. Поэтому будущее для "Дикси" в том, чтобы остаться в ТОП-3 российского ритейла, прибыльно расти, органически развиваться. Из среднесрочных планов мы бы хотели удвоить размер нашего бизнеса за ближайшие три года (Группа компаний "Дикси" намерена довести число магазинов до трех тысяч к 2015 году с нынешних 1,5 тысяч и увеличить ежегодную выручку вдвое — до 10 миллиардов долларов, — пишут российские медиа, цитируя Илью Якубсона. По его словам, группа намерена добиться роста показателя EBITDA на 7-8 % в течение трех лет. — Ред.). Когда я говорю "органически", то имею в виду, что удвоение произойдет путем открытия новых магазинов. Мы считаем, что российский рынок безумно перспективен, потенциал его до сих пор огромен, несмотря на то что конкуренция нарастает. Нам посчастливилось жить в стране, где рынок начал развиваться с нуля, и у нас еще есть пять-десять лет, когда можно теми же темпами поработать…
– Вы говорите о количественном росте. А что подразумевается под качественным развитием ритейла? Каким будет магазин в ближайшем будущем? Там совсем не будет персонала, сплошные автоматы, или, наоборот, мы снова вернемся к булочнику, мяснику, молочнику? Как лично вам это видится?
– Я думаю, что магазины шаговой доступности, магазины у дома, супермаркеты в том виде, в котором мы их знаем, будут существовать еще очень долго. Если не всегда. Я слабо верю, что можно чем-то заменить магазин у дома. Другое дело, что качество магазинов у дома уже сейчас меняется и дальше будет меняться еще более быстрыми темпами. В качестве примера скажу, что ритейлеры в небольших магазинах формата "у дома", где торговая площадь всего около 100 квадратных метров, начали продавать охлажденную курятину впервые шесть-семь лет назад. До этого, если помните, там была исключительно замороженная американская курица. На сегодня мы имеем уже порядка 15-20 SKU этого товара и 5-10 SKU охлажденного мяса. Если бы мне кто-то шесть лет назад сказал, что у нас будет 20 SKU курицы и 10 SKU мяса, я бы ему никогда не поверил. Это казалось просто нереальным. Мы уже в соседнем магазине у дома, а не в роскошной "Виктории", имеем 2 SKU охлажденной рыбы! Это качественные изменения. Вспомните, что было с овощами и фруктами пять лет тому назад. 10-20 SKU в магазине, выложенных поштучно на прилавке, 5 процентов от объема продаж. Сегодня в магазине у дома овощи и фрукты дают 14 процентов товарооборота. Такой генезис, эволюция формата. Причем обыватели, может быть, этого даже не замечают, но мы, профессионалы, видим, насколько быстро это происходит. Я думаю, что будущее российского ритейла — это будущее качественных изменений. Магазины будут все более уютными, товар — все более свежим, цена — потихонечку будет опускаться, качество услуги — улучшаться. Я очень позитивно смотрю в будущее.
– Но вы же первый критик магазинов "Дикси"! Процитирую вас же: "Что такое магазин "Дикси" четыре-пять лет назад? Это дискаунтер, основой конкурентоспособности которого была цена. То есть мы говорили: "Мы дискаунтер" — и под этим подразумевали, что грязный пол и плохое обслуживание на кассе компенсируются низкой ценой». Изменение позиционирования магазинов, переход от политики тотальной экономии на издержках к магазину эконом-класса в формате "у дома" завершена? Или вы все еще чувствуете шлейф прежней репутации?
– У нас был интересный момент. Когда мы договорились с акционерами "Виктории" о том, что покупаем компанию, уже шел переговорный процесс с менеджментом "Виктории". И когда мы им объясняли, что все "Кварталы" в Москве и Питере переделаем в "Дикси", они были в ужасе: "Они же торговать не будут, ваш "Дикси" убогий!" Мы говорим: нет, они будут торговать больше, "Дикси" скоро будет совсем другим. Они не верили. Сегодня спросите у тех же топ-менеджеров, насколько все изменилось. Мы провели ребрендинг, поменяли коммерческую модель. Магазин стал чистым, обслуживание хорошим. Мы видим, что в магазинах "Дикси" абсолютно поменялась целевая аудитория. Раньше все слабо обеспеченные слои населения шли в "Дикси", а к нашим конкурентам шел покупатель "средний" и "средний плюс", сейчас — наоборот. Действительно видна большая разница.
И я могу сказать, что шлейфа репутации дискаунтера за собой мы уже почти не видим. Пять лет назад сказать где-то в Москве, что работаешь в "Дикси", означало, что люди либо не понимали, о чем ты говоришь, либо это звучало, мягко говоря, несолидно. Сегодня "я работаю в "Дикси" звучит гордо. Все работники, и я тоже, ходим с такими вот карточками, на которых написано "Дикси".
– Опять вернусь к роли "Виктории". Ее положительная, в отличие от "Дикси", репутация помогла группе компаний, она тянула ее вверх или вы снижали стандарты для "Виктории"?
– Когда мы приобретали "Викторию", у нас было четкое понимание, что она состоит из двух частей. Первая часть — это супермаркеты, которые "Виктория" делает превосходно. Чувствуется, что компания началась в Калининграде, что ребята в начале девяностых много ездили в Польшу, Литву, Германию все это изучать. Нам дальше было до Европы ехать… Вторая часть — магазины "Квартал" — магазины у дома, которые умеем делать лучше мы. Почему мы умеем делать магазины у дома лучше? Потому что у нас процессы более технологичные, у нас под 90% поставок идут через распределительные центры. Мы вложили очень большие деньги, и очень много потратили времени, чтобы создать лучший магазин у дома. Все, что технологично, делаем лучше мы, а все креативное, направленное на высокоэмоциональное обслуживание посетителя, делает лучше "Виктория".
– На региональном рынке серьезная конкуренция среди торговых сетей. В небольшом полумиллионном Калининграде три крупных продуктовых ритейлера. Кроме того, усиливается конкуренция с сетями "Лидл", "Бедронка", "Максимус" в приграничных районах Польши и Литвы. Это серьезные угрозы?
– Что касается конкурентов внутренних, то мы как были лидером рынка в Калининграде, так им и являемся, и здесь каких-то явных угроз не видим. Если мы говорим про то, что творится рядом с границами, то эту ситуацию можно решить только на правительственном уровне. Мы понимаем, что уровень цен в Калининграде выше, чем в Польше. И выше, чем уровень цен в самой России. Мы также понимаем, что связано это не с тем, что ритейлеры наживаются на нуждах и чаяниях калининградцев, а со структурными вещами. Мы же видим, сколько стоит, например, бутылка коньяка в duty free и за сколько мы покупаем эту же бутылку коньяка у производителя на территории Калининградской области. Это разница налоговых и таможенных режимов, а также в целом всей бизнес-инфраструктуры. То, что делает правительство в той же Польше для поддержания своих коммерсантов, своего населения, и то, что наше правительство, к сожалению, пока еще не делает.
– Вы возглавляете Ассоциацию компаний розничной торговли, главное профессиональное объединение ритейлеров. Можете лоббировать выравнивание условий для калининградцев?
– Вы знаете, круг вопросов, которые нужно обсуждать — я бы не называл это лоббированием — с участием государства, весьма широк, и тема таможенного режима в Калининградской области на первый план пока не выходит. Но однозначно этим надо заниматься. Мы же видим рекламу, которую поляки распространяют в Калининграде, — 50 процентные скидки в гостиницах, на заправках, в ресторанах, магазинах, лишь бы максимальное количество калининградцев приезжало. Мы мириться с этим не планируем, будем повышать конкурентоспособность предложения, которое делаем потребителю.
– Скажите, а в своем сознании, на ментальном уровне, вы все еще делите "Дикси" и "Викторию"? Есть это разделение в вашей голове?
– Уже нет. У нас один центральный офис, где все перемешались. Много работников центрального офиса "Виктории" работают в отделах объединенной компании, и наоборот, топ-менеджмент "Дикси" отправили в "Викторию". Мы одна команда. Вот смотрите, у меня бейдж "Дикси" оранжевого цвета, а у викторианцев тоже написано "Дикси", но чуть другого цвета.
– Скоро цвета сольются?
– Да не факт, что это надо делать. В век глобализации, куда ни приедешь, везде одни и те же торговые марки, одни и те же магазины, ну и всех работников еще сделать одного цвета? А смысл? Я считаю, что работникам "Виктории" есть чем гордиться и работникам "Дикси" есть чем гордиться. У нас success story общая, мы все друг друга тянем вверх. И мне хотелось бы пожелать здоровья, хорошего настроения, душевного спокойствия всей команде, чтобы мы так же отметили 30 лет, 40 лет, 50 лет "Виктории" — и не только "Виктории", но и всей группе компаний "Дикси".
Группа компаний "ДИКСИ" на 31 мая 2013 года управляет 1 585 магазинами общей площадью 542 776 квадратных метров на территории Центрального, Северо-Западного и Уральского федеральных округов. Занимает третье место по размеру выручки, торговых площадей и количеству магазинов среди национальных розничных операторов в продовольственном сегменте.
Общее число сотрудников – около 40 тысяч. В мае 2007 года провела IPO на РТС и ММВБ на сумму US$ 360 млн. С 2008 года контрольным пакетом акций ОАО «ДИКСИ Групп» (54,4%) владеет многопрофильный холдинг «Меркурий», в состав которого также входят торговая компания «Мегаполис», Горевский горно-обогатительный комбинат, Завод им. В.А. Дегтярева.
В 2012 году общая выручка группы компаний «ДИКСИ» достигла 147 млрд рублей (4,7 млрд долларов США). По версии рейтингового агентства «Эксперт», группа компаний «Дикси» входит в 100 крупнейших российских компаний. Группа компаний «Дикси» приобретает розничную сеть «Виктория» в июне 2011 года. Как сообщали российские СМИ, сумма сделки составила 20 миллиардов рублей (почти 700 миллионов долларов) без учета долга «Виктории». На 31 мая в сети магазинов «Виктория» 79 магазинов в формате супермаркет и «магазин у дома», 1 мелкооптовый магазин «КЭШ». В течение 2012 года произошел перевод 150 магазинов формата «у дома» из дивизиона «Виктория» в сеть «Дикси».
Розничная выручка супермаркетов «Виктория» за пять месяцев 2013 года составила больше 10 миллиардов рублей. 8 июня в формате компактного супермаркета открылся очередной новый магазин «Виктория» в Красногорске Московской области – на торговой площади около 750 квадратных метров представлено 7 000 товарных позиций. Сеть «Виктории» в Калининграде состоит из 55 магазинов, включая одноименные супермаркеты, «Квартал» и «Cash». Средний оборот сети в Калининграде – 13 миллиардов рублей в год. Больше 100 тысяч покупателей посещают магазины «Виктория» ежедневно. У жителей Калининградской области около 200 тысяч активных карт постоянных клиентов «Виктории».
За 2012 год торговая сеть перечислила 1 миллиард 2 миллиона налогов в бюджеты всех уровней, включая 600 миллионов 382 тысячи рублей – в областной и местный бюджеты. В калининградской «Виктории» работают 4 200 человек.
На правах рекламы.