Анна Захарова проанализировала основные ошибки калининградских компаний, которые приводят к потере постоянных клиентов.
Очевидно, что калининградский бизнес скучает по 90-м годам: игрушечная конкуренция, а покупатель, истосковавшись по красивому продукту, готов принимать все и платить при минимальных рекламных усилиях. Собственно, на индивидуального покупателя никто внимания тогда не обращал, достаточно было вытолкнуть продукт на рынок. Что же сегодня изменилось? Такая малость, как эпоха. На дворе то, что называют постиндустриальным, информационным обществом или инновационной экономикой. Я отлично понимаю, что для многих это просто красивые слова, как будто не имеющие отношения к практике, но отмахнуться от глобальных изменений не получится ни у кого. Весь вопрос в том, управляем ли мы процессами изменений или они сломают наш бизнес.
Новая экономика появилась не вдруг, а сформировалась на окраинах старой, захватывая все больше отраслей с помощью информационной инфраструктуры, интернета, баз данных, коммуникационных технологий, что позволили потребителю самому активно инициировать бизнес-транзакции, а не просто реагировать на то, что предлагают отделы продаж. И раз клиенты в бизнес-цепочке занимают не последнее место, передовые компании постепенно стали клиентоориентированными и предприняли немалые усилия для управления отношениями с активными потребителями.
В Японии говорят, что утратить взаимосвязь с продавцами автомобилей Toyota можно лишь одним способом — покинув страну. Toyota сумела создать принципиально новую культуру отношений между службами маркетинга, менеджмента и производства. А «Икея»? Уже десятки лет она продает стандарты комфорта для среднего класса. И разве эти стандарты не менялись, разве не существует национальных особенностей в представлении красоты и удобства? Без обратной связи с покупателем такой путь невозможен.
Системы лояльности — лишь один из инструментов, помогающих идти в фарватере новой экономики. О системах лояльности написаны тома, но ошибки, уничтожающие результаты огромных усилий, калининградские компании продолжают делать, — и хочется верить, что мой личный опыт кому-нибудь поможет.
Лояльность — дисконт. Системы лояльности и дисконтные системы — совсем не одно и то же! Дисконт обеспечивает приток «новых» покупателей из нижних ценовых сегментов (если скидка рассчитана верно). Лояльность сохраняет компании «старых» покупателей.
На локальных рынках для любой коммерческой компании не существует эффективности без ориентации на клиента, поэтому клиентская база — важнейший инструмент коммуникации и управления. Очень ошибается тот, кто, раздавая карточки клиентам направо и налево, считает, что тем самым создает лояльность. Во-первых, карта постоянного клиента должна быть персонифицирована и потому предоставляет возможность собрать необходимую информацию о покупателе, о рынке. Во-вторых, наличие карты совсем не означает, что клиент только ваш. Чаще всего у него уже есть подобные карты от конкурентов. Тогда какая же это лояльность? Без анализа базы данных не получится сделать предложения, от которых покупатель не сможет отказаться. В данном случае речь идет не только о ценовом предложении.
Как зарабатывает система лояльности. Не секрет, что постоянный покупатель приносит компании денег в 3-5 раз больше. Где же искать своих постоянных покупателей и можно ли спрогнозировать рост их числа? Можно и нужно. Если на рынке не происходит ничего чрезвычайного — то есть вы сохраняете стиль рекламного воздействия, кардинально не меняете ни марочный портфель, ни ценовую политику, — то в каждый следующий период из 100% прошлых покупателей к вам возвращаются около 50%. И 50% — это совершенно новые клиенты. И такая ротация происходит постоянно, это один из законов Р. Ривза. Полагаю, ясно, что мы берем для примера среднестатистическую устойчивую компанию. А теперь, внимание (этого нет в учебниках): если из тех 50%, что неизбежно желают уйти, вы с помощью программы лояльности сохраняете 10-15%, то эффективность бизнеса приятно возрастает, валовая выручка увеличивается. Возможный рост несложно рассчитать.
Но эти желанные 15% покупателей, которых вы легко узнаете по именам, — только ваши, их нельзя забрать из чужой базы. Все так просто? Тогда почему не проходит и месяца, чтобы коллеги не обращались с предложением (в той или иной форме) объединить базы моих клиентов? Я знаю почему. Такие компании продолжают жить успехом 90-х, когда можно было продавать услуги и товары без анализа индивидуальных требований, а сегодня базы им нужны только для того, чтобы разослать побольше смс-рекламы или предложить дополнительные скидки. Как только компания становится по-настоящему клиентоориентирована, происходит смена принципов и культуры бизнеса, а возвращение к старому уже невозможно.
Сегодня многие калининградские компании жалуются на бегство покупателей к конкуренту из-за более низкой цены. Объяснение одно — компания подошла к программе лояльности формально и ничего не узнала о своих покупателях: не было ни настоящего сегментирования базы, ни уважительного и бережливого отношения к тем, кто на самом деле является истинным капиталом компании. В такой ситуации оказались десятки фирм Калининграда, потерявших покупателя за польской границей. Гневаться нет смысла — «пипл уже не хавает!».